lundi 7 novembre 2016

DRH, comment référencez-vous vos coachs?

Comment vous y prendriez-vous pour faire connaissance avec un musicien et évaluer son niveau, son style, son art?   
Iriez-vous d’abord évaluer ses connaissances en solfège, en harmonie, en contrepoint, le faire disserter sur sa conception de la musique et du rôle de son instrument ? Lui demander ses influences et le nom de ses maîtres ? 

Ou bien lui demanderiez-vous surtout de commencer par vous jouer quelque chose pendant quelques minutes ? 

Vous me répondrez sans doute que l’expérience directe vous amènera à une évaluation à la fois plus fiable et plus rapide que l’examen théorique: joue-t-il juste ou faux ? A t-il un bon sens du rythme ou non ? Et surtout : êtes-vous touché par ce qu’il joue ? Le même type de réponse vaudra pour faire connaissance avec un cuisinier (en goûtant un de ses plats), un architecte (en contemplant une de ses œuvres) ou tout autre artisan.

Pourtant, si on transpose au coaching, les procédures de référencement de coachs par les DRH (celles que j’ai pu vivre en tous cas) reposent exclusivement sur des examens théoriques écrits ou oraux. Or, à mon sens, la meilleure (la seule ?) manière de vraiment connaître un coach est de se laisser coacher par lui, ne serait-ce que le temps d’une séance.

Le critique gastronomique qui n'allait jamais au restaurant

Je ne dis pas, évidemment, que les examens académiques ne sont pas nécessaires. Contrôler les certifications et les références, écarter les coachs insuffisamment formés, ceux qui n’ont pas d’expérience du monde de l’entreprise ou pas travaillé sur eux-mêmes, par exemple, est un premier tri indispensable. 
Mais comment choisir parmi ceux qui restent ?

Le coaching repose sur l’expérience de la rencontre de deux sujets, la parité relationnelle (pas de supérieur ni d’inférieur dans le duo coach-coaché), la co-construction. Choisir des coachs sur des critères purement théoriques (ah la question fatidique: quelle est votre singularité?) ou dans un dispositif de type appel d’offres, qui exclut par nature parité et émergence, est donc paradoxal et curieux.

Il est vrai que se faire coacher expose davantage qu’écouter un morceau de musique! Le subjectif, la rencontre ou l’engagement que celle-ci représente peuvent faire peur. En même temps, en ne prenant pas ce risque, tout responsable du développement RH va au devant d’un plus grand piège: celui de référencer des professionnels qui auront surtout soigné leur self-marketing, tel un critique gastronomique écrivant un guide recensant des restaurants aux menus alléchants, mais où il n’aurait jamais dîné.

mardi 15 décembre 2015

Les défis de l'innovation collaborative

L’innovation passera de plus en plus par des collaborations efficaces entre grands groupes et start-ups (ou PME innovantes). Mais de telles collaborations sont plus faciles à imaginer qu’à mettre en œuvre…

Bardés de processus en long, en large et en travers, les grands groupes sont enfin en train d’admettre qu’ils ne sont plus aussi innovants qu’ils devraient l’être, et que ce n’est pas près de s’arranger. Focalisés sur l’excellence opérationnelle (à grand renfort de job descriptions, de KPI* et autres RACI*), la prise de risque, l’agilité et le fonctionnement transverse interdisciplinaire « out of the box » ne sont généralement pas leurs principales qualités, et pour cause.

Comment faire alors, sachant que l’innovation est plus que jamais la condition de leur compétitivité et de leur pérennité? Simple: une solution consiste à développer des partenariats avec des start-ups qui elles, sont innovantes par définition. La combinaison de leur créativité et des ressources financières, techniques et humaines d’un grand groupe sera de toute évidence gagnante pour tout le monde.

Excellente idée effectivement. Qui présente cependant quelques défis de taille dans sa mise en œuvre.

David contre Goliath

Le premier défi est une évidence. Une relation de parité entre un grand groupe et une start-up (100 000 salariés d’un côté, 10 de l’autre) est totalement illusoire. Au départ, l’arrogance sera souvent au rendez-vous côté grand groupe, face à un mélange de convoitise et de peur côté start-up (pour qui le grand groupe peut prendre la forme d’une « vache à lait à tête de requin »). Or, la proximité et la possibilité d’interagir hors de relations de travail structurées sont des conditions nécessaires de succès d’un travail collaboratif.

Une telle proximité est plus difficile à atteindre en l’absence de parité, et ce manque devra être compensé par beaucoup de respect, de bienveillance et d’empathie mutuels.

Des cultures opposées

Dans la conception d’un projet, un grand groupe part de sa vision stratégique ou de l’objectif visé pour ensuite mettre en place des jalons intermédiaires - ou, pour le dire autrement, part de l’effet souhaité puis met en place les causes. Une start-up fonctionne exactement à l’inverse : elle va partir des ressources dont elle dispose (un prototype, un brevet, son premier client, son réseau relationnel) pour imaginer la prochaine étape qui lui permettra a minima d’être encore en vie dans six mois, et si possible de se développer (1).

Au-delà de cette différence fondamentale, le rapport au temps (en particulier la vitesse de prise de décision), le rapport au risque, la nature de l’engagement de chacun et la définition du succès sont autant de pierres d’achoppement possibles.

Collaborer en excluant…

Last but not least, qui dit innovation dut le plus souvent brevets et propriété intellectuelle. Or la propriété, c'est le droit d'exclure. La start-up comme le grand groupe peut ainsi se retrouver tiraillée entre la volonté de collaborer (qui implique le partage de certaines données ou idées) et la peur de créer un concurrent, qui incite à cacher son jeu.

La propriété intellectuelle, pour être utile et valorisée, doit être à la fois protégée et partagée, ce qui un bien joli paradoxe. 

Collaborer s’apprend!

Mon intention avec cette liste d’obstacles n’est certainement pas de décourager quiconque, mais juste de souligner qu’il est exagérément optimiste d’imaginer que les choses vont naturellement, spontanément « bien se passer ».

La collaboration entre un grand groupe et une start-up ou PME innovante présente des défis relationnels et humains qui n’ont rien à envier avec, disons, ceux posés par la fusion d’une entreprise française et d’une entreprise japonaise. Avec cette différence qu’aujourd’hui, tout le monde anticipera les difficultés d’ordre culturel d’un tel rapprochement franco-japonais et cherchera à s’en prémunir, alors que celles que je viens de citer sont encore minimisées ou ignorées dans les projets d’innovation collaborative entre très grandes et très petites structures.

Le succès d’une démarche d’innovation collaborative passe par une prise de recul et une évolution culturelle au sein des grands groupes, par une refonte des interfaces externes de l’organisation (il s’agit de passer d’une logique d’achat de sous-traitance à une logique de partenariat) et de la manière dont l’innovation est « pluggée » à l’ensemble du groupe (interfaces internes).

Collaborer s'apprend et se travaille (comme ici chez Safran), en particulier dans notre pays qui a une tradition de "management pyramidal" bien ancrée. 


(1) Cette différence fondamentale est très bien décrite dans « Effectuation » de Philippe Silberzahn, Ed. Pearson, 2014.

*KPI : Key Performance Indicators
*RACI : Matrice de responsabilités (Responsible, Accountable, Consulted, Informed)




lundi 29 juin 2015

La rencontre de deux mondes...



Vous avez été plus de 60 à participer à notre "afterwork" au Partech Shaker le 28 mai sur le thème "New cooperation, innovation and educational models: So what?", en conclusion d'une journée de rencontres et d'échanges entre dirigeants de grands groupes d'une part, représentants de start-ups, incubateurs et autres formes d'organisation émergentes d'autre part. Ces "learning expeditions" étaient accompagnées par nos partenaires coachs des cinq continents membres de notre réseau TGCP.

Vous trouverez le programme détaillé de la soirée ici.

Le constat et les questions posés par Acolis étaient les suivants:

- La révolution digitale et les innovations de rupture qu'elle permet obligent les entreprises à anticiper, innover et gagner toujours plus en agilité et, pour cela, à s'ouvrir à un écosystème de partenaires (comme des fournisseurs, des universités ou des start-ups) et à innover de manière collaborative: c'est l'open innovation.

- Quelles sont les opportunités associées à l'open innovation et quels sont les risques à ne pas la mettre en oeuvre? Comment la faciliter et quels sont les défis à surmonter?

La soirée a été rythmée par plusieurs temps forts, dont un panel autour du thème " The whys and hows of open innovation: Building bridges between big businesses and other organization forms." 

Ces questions ont de belles années devant elles et cette journée n'était qu'un début!

La rencontre du monde vertical et centralisé des grands groupes avec le monde parfois très horizontal et décentralisé de ces nouveaux acteurs, culturellement très différent (qu'il s'agisse du rapport au temps ou à la prise de risque, de la manière de construire et de conduire un projet), est une aventure ambitieuse pour les temps à venir... Une exploration ambitieuse et indispensable, car la compétition mondiale à l'ère d'Internet ne permet plus de se passer ni de l'excellence opérationnelle des uns, ni de la rapidité et de la créativité des autres.





Notre panel (de g. à d.): Julien Estiot (PLAYER), Aymeril Hoang (Directeur de l'Innovation du groupe Société Générale), Marie Raichvarg (Partech Shaker), Nico Valenti Gatto (Partech Ventures), Cyril Marchal (CEO, Lucky Cart).





lundi 16 février 2015

Sortir d’un rapport infantile à l’autorité (3): En route vers l'interdépendance!

Un séisme traverse depuis des décennies déjà les mondes de l’éducation, du politique, du spirituel et accessoirement de l’entreprise, comme nous l’avons vu ici et . Il a pour nom « crise de l’autorité ». Formulé positivement, cela peut donner : la conquête d’un nouveau stade de maturité.


Les 4 stades de l’autonomie

Un petit modèle bien connu toujours bon à revisiter, en management comme dans l’éducation, est celui des stades de l’autonomie (ou de la croissance, de la maturité). Il peut s’appliquer aussi bien à une relation enfant-parent qu’à une relation collaborateur-manager, élève-professeur, citoyen-représentant ou patient – médecin.

L’idée est que la croissance d’un individu, d’une relation, d’une équipe ou d’une société humaine procède par étapes, chacune étant nécessaire pour accéder à la suivante : elles ont pour noms dépendance, contre-dépendance, indépendance et interdépendance.  

Parcourons d’abord ces stades de manière caricaturale pour mieux les comprendre. La réalité est évidemment toujours plus complexe et nuancée, et la progression d’un stade au suivant n’est jamais limpide et linéaire.

L’étape initiale de la dépendance (ou de la soumission, de la fusion) est la plus « verticale ». A ce stade, le bébé dépend entièrement de sa mère pour subvenir à la totalité de ses besoins, l’élève n’a pas le droit à la parole sauf si son professeur le lui donne, le citoyen en devenir est un serf ou un sujet entièrement soumis à son seigneur qui a droit de vie ou de mort sur lui, etc. Une organisation à ce stade est une caricature de pyramide dictatoriale « top-down ». Bien sûr, il n’en existe plus chez nous…

L’étape suivante de la contre-dépendance ou de la rébellion correspond à l’adolescence. En entreprise, elle se manifeste le plus souvent par de la résistance passive, parfois par des grèves. C’est la phase du « non », de l’élaboration de sa propre parole face au détenteur de l’autorité. Une phase ambivalente aussi, car l’adolescent a encore grand besoin de ses parents… et le citoyen d’hommes providentiels face à un monde qui l’angoisse, y compris (surtout) quand il fait la révolution : on n’échappe au Roi que pour se soumettre à un Empereur quelques années plus tard.

Vient ensuite le jeune adulte et l’étape de l’indépendance. Y correspondent des sociétés et organisations plus horizontales mais fragmentées, individualistes, sans lien. La liberté y est souvent confondue avec l’égoïsme.

Beaucoup de grandes entreprises sont aujourd’hui à ce stade : chaque acteur au sein de l’organisation cherche à maximiser son autonomie, à préserver son territoire et à fonctionner tranquillement en silos. Sur le papier, ces entreprises se présentent comme des structures « matricielles » à deux ou trois dimensions : produits, marchés, pays. En pratique, comme le décrit très bien François Dupuy (1), c’est en fait le règne du chacun pour soi. Une telle entreprise est ainsi une collection d’intérêts particuliers et le rôle du dirigeant consiste à les réguler, faute d’un véritable intérêt général.

La société française dans son ensemble aujourd’hui semble osciller entre contre-dépendance et indépendance, entre rébellion contre le pouvoir et le pseudo-homme providentiel qu’elle se choisit, et repli sur soi.

L'espoir? A l’horizon pointe l’étape de l’interdépendance et de la coopération.



Conditions, promesses et affres de l’interdépendance…

A ce quatrième stade, une mission ou une vision commune permet de recréer du lien entre les acteurs, salariés ou citoyens, au service d’une cause plus grande que soi. Un lien qui n’est plus un pouvoir « vertical », car pouvoir et responsabilités sont désormais décentralisés et partagés. C’est le monde des entreprises libérées et des réseaux… et aussi, je le crois, des véritables démocraties.

L’accès à cette étape peut aujourd’hui dans différents domaines être facilité par les ruptures technologiques liées à Internet:

Ainsi, dans l’éducation, les MOOC redéfinissent le rôle du professeur : « on va vers un modèle où l’étudiant découvre son cours chez lui et vient le valider à l’école » (2), dans un échange interactif fort éloigné du cours magistral.

Dans la finance, le crowdfunding via des plateformes Internet entraine là aussi l’émergence d’un modèle peer-to-peer horizontal avec l’abolition du rôle central et dominant des banques.

Les moteurs de recherche vont quant à eux jusqu’à redéfinir la notion même de savoir : le savoir le plus important sur un sujet donné, défini désormais comme le lien que Google affichera en premier en réponse à une requête, est celui qui sera le plus en relation avec tous les autres (via le plus grand nombre de liens hypertextes).

Ce qui ne se fait pas sans heurts. Alessandro Baricco assimile à un changement de civilisation douloureux le passage d’un savoir défini par la profondeur (l’érudition, l’expertise) à un savoir horizontal défini par la connexion et le mouvement, du lien hypertexte ou des réseaux sociaux...

« L’idée que comprendre et savoir signifient pénétrer en profondeur ce que nous étudions, jusqu’à en atteindre l’essence, est une belle idée qui est en train de mourir» écrit-il(3).

Dans un prochain article, nous verrons quelles sont les caractéristiques des entreprises libérées qui pratiquent l’interdépendance, ainsi que leurs conditions d’émergence...

(à suivre…)




(1)  « La faillite de la pensée managériale (Lost in Management 2) », François Dupuy,  2015.
(2)  « FabLabs, ces fabuleux laboratoires pédagogiques », Le Point, 12 février 2015.
(3)  « Les barbares », Alessandro Baricco, 2006 (traduction française 2014).





lundi 13 octobre 2014

Sortir d'un rapport infantile à l'autorité (2): distance hiérarchique et peur de l'incertitude

D’où vient ce penchant français persistant pour l’homme providentiel, en politique et aussi parfois dans le monde de l’entreprise ? Comment en sortir pour former des citoyens et des professionnels plus adultes et plus coopératifs ?


Après une première partie un peu « philosophique » sur l’universelle peur de la liberté dont j’ai parlé ici, le modèle élaboré par le psychologue Geert Hofstede sur les dimensions des cultures nationales est utile pour identifier deux autres facteurs qui nourrissent ce penchant français pour la recherche d’un homme (ou d’une femme) providentielle, lorsque les conditions sont difficiles et que la crise ou le danger nous guettent: notre aversion nationale pour l’incertitude, et la distance hiérarchique élevée dans nos organisations.


Le modèle de Hofstede : l’aversion pour l’incertitude…

Le modèle de Hofstede, qui vise à faciliter la compréhension interculturelle (et par ailleurs a ses limites comme tout modèle), définit une culture nationale sur la base de six paramètres. Parmi ceux-ci, la distance hiérarchique (power distance) et l’aversion pour l’incertitude (uncertainty avoidance).

L’outil permet de comparer les « scores » de dizaines de pays, chaque paramètre étant noté de 0 à 100 environ.

Plus l’aversion pour l’incertitude est élevée, plus (ça c’est moi qui le dit) l’angoisse va être forte lorsque cette incertitude est importante. Or aujourd’hui, de plus en plus dans notre monde toujours plus complexe, l’incertitude est partout, tout le temps… Et nous avons vu qu’une angoisse élevée augmente notre propension à nous décharger de notre liberté et de notre responsabilité sur un homme providentiel.

Voici donc quelques « scores » nationaux pour ce paramètre selon les études de Hofstede : UK 35, Chine 40, USA 46, Allemagne 65, France 86, Japon 92.

Aversion pour l’incertitude très élevée et angoisse très forte en France donc, il suffit de regarder le journal de 20h n’importe quel soir au cas où vous en douteriez. Au pays de Descartes, la « dynamique de chaos » de notre monde actuel évoquée par Jacques Attali passe mal. Car l’apologie de la liberté individuelle conduit inévitablement à celle de la précarité.


… et la distance hiérarchique

Plus la distance hiérarchique est élevée, plus les membres les moins puissants d’un pays ou d’une organisation s’attendent à ce que le pouvoir soit distribué de manière inégale (et l’acceptent). Ce qui est intéressant, dans cette définition, c’est qu’elle fait bien ressortir que la distance hiérarchique est la responsabilité de tous, c’est un jeu que l’on accepte de jouer tous ensemble du haut en bas de la pyramide ou de l’échelle sociale.

Quelques « scores » pour la distance hiérarchique : UK 35, Allemagne 35, USA 40, France 68 (quasi record d’Europe), Chine 80.

Ainsi, malgré la démocratie, nous sommes encore fondamentalement en France dans une relation parent-enfant vis à vis de l’autorité, qu’il s’agisse du professeur, du PDG ou du Président de la République.

On peut y voir un lien avec notre pessimisme national, notre manque de confiance en l’avenir. Comment être optimiste dans un monde incertain, très changeant voire chaotique lorsqu’on est convaincu que les décisions et les solutions ne dépendent pas de chacun de nous, mais uniquement du chef, fantasmé et honni à la fois ? Lorsque chacun croit être impuissant et pense ne pas avoir en soi-même les ressources pour influer sur son destin individuel et collectif ?

Tout juste la démocratie et la montée de l’individualisme ont-elles renforcé la dose de rébellion dans cette relation de dépendance.

La bonne vieille pyramide hiérarchique semble avoir encore de beaux jours devant elle dans un des pays les plus centralisés du monde… alors même que plus un environnement est complexe, moins la centralisation des décisions est efficace.


So what ?

Tout n’est pas désespéré pour autant.

« Un arbre qui tombe fait plus de bruit qu’une forêt qui pousse. » (Proverbe indien)

La liberté est source d’incertitude et d'angoisse mais aussi d’invention, d’enthousiasmes et d’un supplément d’âme, pour peu qu’on veuille oser la confiance, en soi et dans les autres.

Des ilots de coopération se multiplient au sein de certains acteurs de l’économie. Des réseaux se créent. De nouvelles identités professionnelles, individuelles et collectives, émergent et se développent, où pouvoir et responsabilité sont décentralisés et partagés.

A bientôt pour quelques pistes d’action, dans l'entreprise et dans la société...

(à suivre…)